書評:「動員之戰——在超連結世代建立、說服、引導群眾,達成最佳效益」


撰文/廖凱弘
曾任天下雜誌網路部數位內容編輯、
管理雜誌編輯部副主編、
城邦集團手機GoGo編輯部副主編、
Cyworld 資深規劃師
現為靜宜、台北大學兼任助理教授


書評:
「動員之戰 — 在超連結世代建立、說服、引導群眾,達成最佳效益」
(New Power: How Power Works in Our Hyperconnected World – and How to Make It Work for You)
(李芳齡譯,天下雜誌,2019)

若要在當下快速了解網路社群與數位經濟所建構、深化的世界,我會蠻推薦這本《動員之戰—在超連結世代建立、說服、引導群眾,達成最佳效益》的 (以下簡稱《動員之戰》) 。兩位作者海曼斯 (J. Heimans) 與提姆斯 (H. Timms) 分別除了曾是牛津大學「全球經濟治理計畫」研究員與史丹佛「慈善與公民社會研究中心」客座研究員之外,在書中提及,在 2005 年,海曼斯與友人在澳洲共同創立了 「GetUp」 組織,用數位動員的方式,致力於喚醒澳洲選民的民主參與,更成功在 2007 年,讓當時失去民心的總理霍華 (J. Howard) 失去眾議院議員席次,繼之黯然下台,結束其長達十一年又九個月的治理。

另一位作者提姆斯與同事,在 2012 年,於紐約一個名為「92Y」的文化與社區中心,推出「#GivingTuesday」活動,鼓勵消費者在「黑色星期五」與「網路星期一」兩個購物節之後,找一天來做慈善捐贈,目的是鼓勵大家在大肆消費之後,進行一個利他的行動。這個活動持續到 2015 年時,PayPal 創下 24 小時,線上募款達到最高金額的金氏世界紀錄,非常成功。

在當代世界中如何動員、激勵民眾行動,並且造就民主或社會運動的大勝利呢? 兩位作者都有親身的成就經驗。本書歸納出一個「ACE」社會運動的新創原則。亦即:A— 「可據以行動」(Actionable)、C—「可連結」(Connected) 與 E —「可擴延」(Extensible)。書中並以全世界為之瘋狂的慈善活動—「冰桶挑戰」(Ice Bucket Challenge) 為例,說明 「ACE」的巧妙之處。

首先,「A」是:此活動請求參與挑戰的人捐款給「漸凍人協會」,要求你拍下過程,再分享影片,然後點名朋友加入參與、持續分享、按讚,達到一傳一、十傳百的效果;「C」是:透過分享與點名,冰桶挑戰不只一般民眾,名人也樂於加入此活動 (例如有比爾蓋茲或女神卡卡加入),整個社交人際網絡得以連結起來,彼此成為彼此的觀眾;「E」是:每個冰桶挑戰都允許被修改或創造個人的獨特玩法與個人風格,書中舉例,有人把冰桶改成「米桶挑戰」(Rice Bucket Challenge),或是有男明星只是寫了張支票之後,倒了一杯威士忌,夾了兩塊冰塊,緩緩喝了一口,而未發一語,來突顯他默默支持此善行運動。

這就讓筆者想到,在我們的傳播理論中,羅傑斯 (E. Rogers) 於 1970 年代所提出的「創新傳佈理論」(Diffusion of Innovation)。羅傑斯提出著名的「新事物傳播過程」,包括:知悉 (Awareness)、說服(persuasion)、決定 (decision)、執行 (implementation)、與確認 (confirmation) 等五階段;並將創新接納者 (adopters),按其接納新事物的速度,分為:創新者、早期接納者、早期多數者、晚期多數者,以及落伍者。

與本書《動員之戰》中的「ACE」行動原則不同的是,羅傑斯的創新傳佈五大階段,隱含著一個線性溝通的模式,隱含幕後有一個改變策動者 (Change Agent),並且還有一個明確的新事物說服目的,而透過許多中介者 (包括大眾媒介或意見領袖等),再傳播給大眾。然而,身處數位時代的「ACE」,則每個參與者可能都是自身擔任自身的「改變策動者」,集合起來的話,就形成了一個具「世界性」的網狀溝通模式,每條網上的線都具有方向各異、動機多元的說服目的,而參與者不再只是中介者,也可能是改變策動者、分享者、改造者,甚至是一個破壞者 (例如:將活動理念帶向自私為己的負面效應) 等多重身分。

其實,筆者簡單進行著理論式的比較分析,恰巧也帶出了《動員之戰》這本書,兩位作者想勾勒的另一個論述重點:舊力量 (old power) 與新力量 (new power) 的各種競爭、折衝、合作經濟策略手段,進而塑造了當代網路社群經濟多元、多方向,並且同步發展的現象。

當代新力量的出現,不必然造成舊力量的消逝。《動員之戰》清楚揭示了當今世界各種組織之所以能夠在政治經濟表現上卓越成功,與各自在「定位」上策略明確性有關。兩位作者使用了「新力量羅盤」來說明這件事。在「新力量羅盤」中,橫軸是擁抱「新力量價值觀」或「舊力量價值觀」;縱軸則是採取群眾參與的「新力量模式」或要求大眾消費或遵守品牌宣言的「舊力量模式」,由此可形成一個四象限的組織分類。

令人驚訝的是,根據兩位作者的分類學,「蘋果公司」(apple.com) 是一個位處「城堡」(第三象限) 的「舊—舊」企業組織。依據《動員之戰》兩位作者的看法認為,儘管「蘋果公司」的市值、產品,甚至應用程式商店 (Apple store) 均是業界翹楚,但它仍是:標榜專業主義、中央控管一切、系統排他性強,以「我們最懂」的行銷理念,不斷創造新產品的「城堡」組織。相較蘋果來說,平臺企業「airbnb」就被歸類在擁抱群眾的「新—新」群 (第一象限) 之中,原因是,它採取相對公開透明的運作模式,讓分佈全球300 多萬個旅宿業者獨立展示其服務,並以群眾主動參與、評比的機制,博得消費者信任。

不過,同樣是平臺服務,在全世界皆掀起新創事業法律爭議的「Uber」則被歸類為「舊—新」(第二象限) 的「招收會員者」(co-opters) ,原因不外乎是,縱使這些平臺皆因群眾力量而興起,但這類平臺在行使企業權力、對待使用者或勞動者、分享資訊的透明度等方面,仍傾向於舊力量的價值觀,不見得能夠朝更開放的群眾智慧或創客文化前進。更有趣的是,《動員之戰》還把最近宣示不對政治廣告做事實審查(fact-checking) 的臉書、最近首腦被美國擊斃的伊斯蘭國 (ISIS) ,皆列於「新力量羅盤」的「招收會員者」分類當中。

或許,跟我們念傳播媒體最有相關的,可能是位於第四象限、「新—舊」模式的「啦啦隊長」。這群企業組織企圖用舊媒體力量模式,推行新力量的價值觀。兩位作者認為,英國老牌媒體《衛報》(The Guardian) 即位於此。正如同許多報紙、雜誌業主尋求數位轉型一般,《衛報》也不斷嘗試新的媒體實驗,例如:透過報導揭露國家機密的獨家新聞來展現其擁抱公開透明的精神,或發起「撤出石化」讀者運動遊說比爾蓋茲撤資相關事業等,就更不用說這類傳統媒體業已走向數位會員訂閱制、影音化、App 化、資訊數位圖像化等新服務運作,皆已說明傳統媒體欲走向新力量價值觀的努力嘗試與現有成果。只是說,媒體還是媒體,它仍不是屬於「新—新」第一象限,標榜開放協作的「維基百科」。

當然,《動員之戰》不僅談到這些新、舊組織,也談到領導這些新、舊力量的人。例如:喜歡發推特的美國現任總統川普 (Donald Trump),從競選到施政,持續成為一個「平臺強人」(platform strongman) 的過程,即屬於一個號召新數位群眾以鼓吹他建立「讓美國更偉大」舊秩序的領導者;對比在競選期間擁抱群眾,當選之後卻因為種種組織/職務束縛以至於縮回一個「啦啦隊長」的歐巴馬前總統。諸如此類的新、舊力量的折衝、對比,甚至合作,最後,《動員之戰》為我們提出了一個「全端社會」(full-stack society) 的願景,仍是在想像、構思一個更深度連結、更全面參與、更多層次凝聚的世界,讓人們更積極改變自己的命運。那身處台灣的我們,想清楚該從哪裡著手呢?

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